工場の利益は、店舗の原価です
工場が「いくら儲けたか分からない」ままでは、現場は動きません。
私たちは、工場から店舗への出荷高を内部売上として、工場単独の損益計算書を作ります。そのうえで、予算は損益プラスマイナスゼロで設計し、そこから店舗への出荷単価を決めます。
単価は1年間、固定です。ですから期中に改善が進めば、その分がそのまま工場の利益として表に出ます。効率が落ちればマイナスが出ます。現場に損益管理の感覚が身につくのは、この仕組みがあるからです。
そして利益が出れば、翌年の単価を下げて、また損益ゼロで予算を組み直します。 改善で生まれた利益は、店舗に返るということです。
工場を利益で評価する。ただし、工場に利益は溜めさせない。 これが私たちのやり方です。
工場は「量」で、購買は「価格」で評価する
原材料の仕入単価も、同じように固定します。相場が動いても、工場の成績は変わりません。
材料単価の差損益は、購買部門の成績とします。こうすると、工場の損益に残る変動要因は「量」だけになります。歩留まり、原料のロス、1人1時間あたりの生産高——工場が自分で動かせることだけで評価されるということです。
相場が上がっただけで赤字になる工場では、現場は「自分のせいではない」と感じて改善が止まります。日々の歩留まりを数字で管理できるのは、単価を固定してあるからです。
ただし、購買を仕入単価だけで評価すると、別の問題が起きます。安い原料は歩留まりが悪いからです。1キロ1,200円で歩留まり30%の原料は、実質4,000円になります。1キロ2,300円でも歩留まり80%なら、実質2,875円です。一番高い原料が、一番安いことがあります。
ですから購買も、単価ではなく実質原価で見ます。
まずは、現場の状況をお聞かせください
「何から手をつけるべきか」の整理だけでも構いません。
工場の新設をご検討中の方も、いま動いている工場にお困りの方も、お気軽にご連絡ください。
初回のご相談は無料です。